La innovación está de moda y difícilmente hay una empresa que pueda ignorar la pretensión de ser innovadora . Para las organizaciones, esto plantea preguntas específicas: ¿Qué tan innovadores debemos ser y qué tan innovadores somos ya? ¿Cómo nos volvemos aún más innovadores? O más generalmente: ¿Qué hace que las organizaciones, empresas y equipos sean innovadores?
🤔 Innovación: ¿tiene que serlo?
Las preguntas más simples son siempre las más difíciles: ¿Por qué necesita la innovación? ¿No es suficiente lo que ya tenemos?
El economista austriaco-estadounidense Joseph Schumpeter proporcionó la respuesta clásica a esto en el siglo pasado: la innovación crea ventajas competitivas empresariales al ofrecer nuevas soluciones: más eficientes, más efectivas, más bellas, más atractivas. Por lo tanto, la atención se centra en una mejor respuesta a las necesidades existentes y nuevas de los clientes, grupos objetivo, accionistas, empleados y la sociedad. Para satisfacer mejor sus necesidades, vale la pena que las empresas (por cierto, también las instituciones públicas y las ONG) presenten soluciones cada vez mejores. Hay tres tipos principales de innovaciones que encontramos en la práctica de la consultoría:
- Las innovaciones de productos dan como resultado bienes o servicios con cualidades mejoradas (entrega de cajas de bebidas pedidas en línea, bicicletas con accionamiento eléctrico diario, velas de árbol de Navidad autoextinguibles, …).
- Las innovaciones de proceso no conducen necesariamente a mejores productos, sino a procesos más eficientes de producción interna, desarrollo o toma de decisiones. Los enfoques como la gestión ajustada, Kanban y los procesos de mejora continua (CIP) comienzan aquí sistemáticamente.
- Finalmente, las innovaciones en comunicación no afectan ni a la naturaleza del producto ni al proceso de su creación, sino a la forma en que se presenta el producto, tal como se practica en los departamentos de marketing y publicidad. Un ejemplo claro lo proporciona el espíritu Jägermeister, que mientras tanto ha pasado de ser un licor de hierbas sofocante a una bebida de fiesta de moda con un toque de marketing determinado (y una receta sin cambios).
Sin embargo, la desconfianza es apropiada aquí. Demasiadas nuevas dietas milagrosas no han cumplido sus promesas, con demasiada frecuencia las innovaciones que se han anunciado a un gran costo resultan ser vino añejo en odres nuevos. Pero, ¿cómo surgen entonces las innovaciones reales de productos, procesos o comunicaciones en las organizaciones? ¿Cómo se da el salto real que es más que una mejora gradual de lo que ya existe?
✅ La organización como obstáculo para la innovación
En primer lugar, una amarga decepción: por su propia naturaleza, las organizaciones son cualquier cosa menos innovadoras. Es parte de la naturaleza de la organización asignar roles definidos a sus miembros ( jefe, capataz, líder de equipo, vicepresidente, …) y garantizar una interacción regulada entre los funcionarios. Esto incluye, ante todo, reducir el número inagotable de comportamientos posibles a un conjunto claro de acciones deseadas. Las descripciones de puestos, los manuales de gestión de calidad y los SOP (procedimientos operativos estándar) definen los pasillos para los miembros de la organización y hacen que sus acciones sean predecibles y controlables en términos del propósito de la organización. En el lenguaje de la teoría de sistemas: las organizaciones reducen la complejidad del comportamiento humano y, por lo tanto, permiten la acción colectiva.
Esto convierte a la organización en el enemigo natural de la innovación. Después de todo, encontrar soluciones innovadoras significa dejar los caminos probados y probados. En este sentido, la organización innovadora es algo paradójico con un carácter contradictorio: la organización se basa en el cumplimiento de reglas y rutinas, la innovación se basa en romper con la rutina.
✅ La innovación como evolución de las ideas
La innovación como alternancia de variación y selección, divergencia y convergencia
¿Cómo encaja eso? Una excursión a la biología evolutiva ayuda aquí. En su innovador trabajo Sobre el origen de las especies por medio de la selección natural, Charles Darwin describe la interacción de la variación y la selección como el eje de la evolución: la recombinación del material genético continuó de generación en generación, así como las mutaciones genéticas conducen a innumerables variaciones con combinaciones novedosas de características . En la competencia por los escasos recursos, todas las variantes pasan luego por un proceso de selección. Sobre todo, prevalecieron aquellas variantes cuyas características se adaptan mejor a la situación respectiva.
La analogía de la biología es útil cuando queremos describir cómo la organización y la innovación se relacionan entre sí. Porque la “evolución organizacional interna de las ideas innovadoras” se puede describir perfectamente con los términos de Darwin. El gráfico anterior ilustra cómo interactúan la variación y la selección en el proceso de innovación.
✅ No mejor, simplemente diferente.
La variación surge cuando los involucrados van más allá de las rutinas establecidas y hacen algo que antes no estaba previsto. Se trata de divergentes, es decir, ideas que apuntan en diferentes direcciones. Tales variaciones no siempre tienen éxito, por el contrario: la mayoría de las variaciones permanecen sin efectos reconocibles o incluso tienen consecuencias perjudiciales. La variación y la divergencia no necesariamente significan “mejor”, sino solo “diferente”: la publicación incorrecta en la entrada del recibo, la campaña publicitaria fallida y el experimento de laboratorio fallido son tan parte de las variaciones como la sugerencia redentora en el proyecto. reunión de equipo o la ingeniosa idea de producto en la cafetería. Por lo que un error a menudo solo puede distinguirse de un descubrimiento brillante con cierta distancia: por ejemplo, la invención de los omnipresentes Post-Its se basóen un intento “fallido” de desarrollar un nuevo superpegamento. Solo años después, a un colega del inventor se le ocurrió la idea de usar marcadores con el pegamento chapucero para sus notas corales. ¡Voila!
Los ejemplos revelan cómo se distinguen las variantes buenas de las inútiles: entre los clientes que deciden a favor o en contra de utilizar una innovación . Nuestros “clientes” no solo incluyen clientes que pagan, sino también empleados y socios de red con sus propios requisitos. Tampoco está claro si los clientes utilizarán el nuevo producto como pretendían los inventores. El ejemplo de los post-its ilustra el invaluable valor agregado de la apropiación indebida de creatividades, más sobre esto más adelante.
✅ La innovación se produce en el punto de inflexión
En última instancia, la secuencia coherente de variación y selección es decisiva para el poder innovador de una organización. El punto de inflexión de la divergencia a la convergencia merece especial atención: ¿En qué momento abandonamos la búsqueda de alternativas completamente diferentes y, en cambio, enfocamos nuestra energía en las opciones existentes?
Debido a su naturaleza, a las organizaciones generalmente les resulta más fácil seleccionar ideas aceptadas que soportar o financiar el crecimiento descontrolado de nuevas ideas (y los errores que inevitablemente resultan de ellas). Por lo tanto, las organizaciones tienden a iniciar el punto de inflexión entre la divergencia y la convergencia demasiado pronto.
Atrapado en los negocios cotidianos, generar nuevas ideas y permitir nuevos pensamientos más allá de las rutinas operativas establecidas, casi nunca sucede con el comando “¡Piensa fuera de la caja!”. Cualquiera que se tome en serio la innovación debe, sobre todo, tratar de mantener la divergencia de ideas durante el mayor tiempo posible antes de que los involucrados se decidan por una solución y dejen de buscar otros enfoques nuevos. Impulsar la innovación en las organizaciones significa, ante todo, retrasar el imaginario punto de inflexión entre la divergencia y la convergencia.
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